Почему не взлетают продажи сопутствующих товаров.

26 июня 2019 Конференция-интенсив ВЕСЬ DIGITAL ЗА 1 ДЕНЬ!

Сопутствующие товары дают прирост выручки минимум на 10%. Но система их продаж работает не у всех. Я вижу четыре главных барьера, которые мешают ее реализовать:

Первый барьер — технологический

Компания не знает, что из сопутствующих товаров предлагать, когда и как это делать и как реагировать на отказы. Некоторым компаниям вообще нет смысла заниматься сопуткой. В этом случае чем активнее вы будете их предлагать, тем ниже вероятность, что к вам будут возвращаться покупатели.

Второе — важно понимать, что мы предлагаем, какие товары и в каком месте, в какой момент обслуживания клиента. Например, при продаже кровельных материалов покупатель сначала выбирает в торговом зале металл и только потом (за менеджерским столом) - все остальные позиции. Что-то могут предлагать продавцы, что-то замерщики.

Как предлагать сопутку правильно? Например, ограничители для двери - полезная вещь, о которой обычно забывают. Как их продавать? Я предлагаю такой вариант: «Сколько ограничителей вам выписать?» Так мы ставим покупателя перед фактом, что ограничители ему уже нужны, его задача только определиться, какие и сколько. Покупатель спрашивает: «А для чего они мне?»- ,и, а это уже ситуация, когда не я ему продаю, а он у меня покупает. Другой пример — сеть оптик. Упаковка салфеток для очков. Я считаю, что это расходный материал, который нужно продавать не штучками, а коробками. Скрипт простой: «Вы чем очки протираете: салфетками или спреем?» То есть я ставлю человека перед фактом, что надо или тем, или другим. А он уже выбирает.

Продавцы боятся продавать сопутствующие товары, потому что боятся негативной реакции. Напишите под каждый скрипт дополнительную фразу, что говорить, если клиент реагирует негативно. Я, например, использую такой оборот: «Я почему предлагаю, потому что…».

Итак, технологический барьер — это отсутствие четких скриптов, что, как и когда предлагать.

Второй барьер - психологический.

Речь о психологии продавцов: многие из них уверены, что покупатель сам знает, чего хочет, и, значит, предлагать ему дополнительный товар равносильно впариванию.

Второе — боязнь отказа, боязнь неудачи. Продавцы боятся услышать «нет» от покупателя и поэтому ничего не предлагают.

Третье — прецедентное мышление. Как мыслит продавец? Если я предложил и мне отказали, значит, тот скрипт, который мне дали, не работает. Логика понятная, но совершенно неправильная. Гораздо важнее статистическое мышление. То есть я предлагаю товары и по умолчанию знаю, что часть покупателей мне откажет, и это абсолютно нормально.

И, наконец, неверие в товар. Кейс — керамическая плитка. Продавцы не продают к ней плиточный клей. Спрашиваю — почему, они отвечают: а он у нас дорогой, напротив в магазине дешевле. Начинаем выяснять: там действительно дешевле, но больше расход и хуже сцепливающие свойства. Посчитали математику, выясняется, что тот клей, который мы продаем, гораздо экономнее и уже по этому показателю цена оправдана.

Образно говоря, когда мы сталкиваемся с психологией наших продавцов, мы думаем, что вот сейчас запустим систему доппродаж нажатием одной кнопки, а на самом деле этот запуск выглядит как толкание машины, которая не едет.

Третий барьер — управленческий.

Если мы не управляем такими показателями, как средний чек, длина чека, доля продажи дополнительных или маржинальных позиций, то они расти не будут. Сначала надо понимать, к каким цифрам ты хочешь прийти, и только после этого начинать действовать. Управление начинается с выставления целевых показателей.

Кроме того, что нужно определиться с показателями, надо иметь по ним целевые значения. У каждого бизнеса есть своя оптимальная зона целевых значений, надо просто ее опытным путем установить. Условно говоря, если продавец кровельных материалов в 40% случаев продает какие-то позиции и это для компании нормально, то он молодец. Все! Расслабляемся. Если у него показатель ниже целевых значений либо, наоборот, он вдруг резко выскочил наверх и стал продавать больше, чем в зеленой зоне, тогда мы лезем внутрь и разбираемся, что же такое произошло. Либо продавец, что называется, впаривает товар — и у нас тогда проблема с возвратами, либо он поймал какой-то лайфхак — и тогда этот опыт нужно срочно растиражировать по всей сети и соответственно поднять среднее значение зеленой зоны показателя.

Еще одна проблема — отсутствие управленческих воздействий, когда нет ни обучения, ни контроля, ни обратной связи и мы слишком полагаемся на систему оплаты труда, рассчитывая на то, что продавец заинтересован продавать больше. На самом деле продавцы не заинтересованы продавать больше, они заинтересованы найти баланс между усилиями на продажи и уровнем оплаты труда, которая их более-менее устраивает. И для того, чтобы сдвинуть их с этой точки баланса, нужно приложить очень большие усилия.

Ну и, наконец, проблема в длине цикла управления показателем. Обычно речь идет о месячном периоде, а продавец существует в дневном цикле управления. То есть день прошел, и продавец обнулился. Так что ваши планы по значению месячного чека ему, честно говоря, по барабану. То есть необходимо в дневном или недельном цикле эти показатели отслеживать.

Четвертый, барьер — внедренческий.

Очень много проектов умерло на этапе внедрения, потому что розница — это всегда про процессное управление, а проект по увеличению чека — это проект.

Вторая проблема — обычно компании пытаются запустить доппродажи сразу по всей сети. Я рекомендую использовать пилотные проекты: усилий и затрат гораздо меньше, цена ошибки невысокая, и самое главное — достигнув хорошего результата, мы получаем историю успеха, к которой хотят присоединиться все остальные магазины.

Третий нюанс - ответ на вопрос: зачем все это? Продавцы должны четко понимать, зачем им этот геморрой, ради чего они должны покидать уже найденную точку баланса. Ответом на этот вопрос может быть история успеха.

Ну и должна быть группа поддержки в лице авторитетных продавцов. Если в компании нет истории успеха или нет группы поддержки, то внедрение, скорее всего, не получится.

 

Автор: Альберт Тютин