Честный взгляд на жизнь digital-маркетолога.

26 июня 2019 Конференция-интенсив ВЕСЬ DIGITAL ЗА 1 ДЕНЬ!

Дмитрий Лучкин, экс-СМО & Growth Officer Travelata.ru, экс-СМО Biglion.ru & Mamba.ru, рассказывает о том, с какими трудностями сталкиваются директора по маркетингу в своей работе, и советует, как им взаимодействовать с руководителями компаний и директорами по продукту.

У многих СЕО маркетинг в части digital часто ассоциируется с магией или даже обманом. Так происходит из-за негативного опыта взаимодействия с агентствами и подрядчиками, а еще чаще – из-за отсутствия целостной картины.

В моей практике СЕО могли:

  • воспринимать свою компанию как некий sales house, а не digital в целом («ассортимент важнее, чем все остальное: сайт – это просто витрина с кнопками»);

  • недооценивать важность продукта и LTV (Life Time Value) из-за долгого лидерства в вертикали («лей трафик, расширяя закупки, у нас нормальный продукт»);

  • не видеть важность аналитики для повторных покупок и работающих возвратных триггерных коммуникаций («работало до этого на целевой аудитории, почему не можем масштабироваться? Мобильные пуши, ну и что, что их нет, раньше же делали план по обороту»);

  • упускать из виду тренд по снижению роста трафика при мощной активности конкурентов («трафик идет и идет, главное, конверсию в продукте поднять. Это SEO– какое-то шарлатанство»);

  • недооценивать ресурсы в виде разработчиков и аналитиков, необходимых для роста («вырастем на 100% до конца года, качество продукта выше, возьмем и задавим конкурентов, главное – это бюджет»).

Знакомые фразы? Любой СМО слышит их постоянно. В чем загвоздка? Скорее всего, в мифах про digital-маркетинг, которые есть у топов.

  • Масштабироваться легко – главное, инвестировать больше. Нет, из-за аукциона как механизма покупки трафика врекламных платформах каждый новый пользователь и покупатель будет стоить дороже. Стоимость привлеченного пользователя (CAC) растет нелинейно. Привлекать масштабно – это недешево. Поэтому часть стратегии победы – это обязательная система продуктовых коммуникаций (email, web push, mob push, messengers) со всеми видами цепочек и четкими KPI – сколько пользователей вы возвращаете в месяц на их основе.

  • Трафика на рынке или в вертикали много. Нет. За него конкурируют в моменте ваши конкуренты, продукты-субституты и проекты, которые борются за внимание пользователей (от e-commerce или новых мессенжеров до производителей игр). Цена за клик повышается, конкуренты думают не только про закупку здесь и сейчас – про performance. Если они товарищи мудрые, то они делают лучше вас SEO и ASOи получат значимый эффект через 3-6-12 месяцев. Инвестируют, получают результат. Чтобы их догнать, придется сделать определенные вещи лучше их и ждать в среднем по полгода – чтобы просто начать догонять.

  • Любой канал можно качать бесконечно. Нет, он быстро вырабатывается и при наличии аналитики находится оптимальная точка «затраты-операционная прибыль». Вот тюнинг каналов – это кропотливая работа, как увеличивать постепенно показатели на 5-10%.

  • Целевая аудитория у нас широкая, потенциал – уххх. Есть сильный фактор early adopters - когда в начале вы притягиваете аудиторию самых лояльных. Допустим, их 50 тысяч, но делается вывод, что по социально-демографическим признакам вся ЦА – 5 миллионов потребителей. Да, возможно, это так. Но она размывается при привлечении – вы берете все менее лояльных, более капризных, поэтому и конверсии, и LTV имеют тенденцию к снижению. Поэтому чем дальше, тем продукт (витрины, UX) и возвратные триггеры должны быть лучше.

  • У нас есть время для чего угодно. Время дороже денег в несколько раз. В любой момент времени есть 10-50-200 команд, которые думают про вашу ЦА и вертикаль. И очень ее сильно хотят захватить. Не сделана аналитика? Значит, тот, кто ее сделал, будет сильнее, будет лучше считать затраты и лучше инвестировать по каналам.

Роли СРО и СМО: видим одно и то же, но разными глазами

Многое зависит от наличия ресурсов. Если продуктовая команда крупная, то она выделяет отдельного продакт-менеджера на маркетинговые задачи. Но зачастую все наоборот, все члены маркетинговой команды играют роль СРОi в своих задачах, а СМО агрегирует и расставляет приоритеты.

Вопрос тут не в подготовке бизнес-требований или технических заданий, а в том, чтобы довести техническую задачу до реализации – ее надо драйвить, то есть менеджерить от начала до конца, прямо до этапа тестирования и приемки. Если таких задач 15-40 штук, то каждый представитель команды маркетинга ведет свои задачи как product owner.

Роль СМО – получить на это ресурсы разработчиков. По большому счету, если у СРО есть пул продуктовых задач, и их тоже 20-50 штук, то начинается битва титанов в стиле «почему ты хочешь забрать 70% ресурсов спринта? потому что это даст Х релевантного целевого трафика… нам не нужен трафик, нам нужны конверсии». Что же делать?

Типы технических задач и их приоритезация

Я выступал в роли СРО, не только как менеджер по своим задачам в разработке (у СМО обычно это занимает от 35 до 65% времени – управление задачами для маркетинга), но как product owner всех задач. Короче, я побывал по обе стороны баррикад. Как я вижу распределение задач? Главный принцип – за каждым типом задач нужно закрепить плавающую шкалу ресурсов, но при этом находить баланс для любого спринта с неким закрепленным минимумом.

Задачи в моем понимании бывают:

  • инфраструктурные (технический долг, работоспособность, скорость),

  • трафиковые (SEO, лендинги, специальные раздел и другое),

  • продуктовые (конверсии, UX, новые фичи),

  • инструментальные (автоматизация, аналитика).

Если ресурсов мало, то можно делать пару-тройку спринтов с приоритетом на одном направлении, то есть 70%-10%-10%-10%, а потому менять приоритет и давать больше ресурсов на другое направление.

Почему важен каждый тип задач?

  • Инфраструктурные – ляжете или не сможете обрабатывать запросы, потеряете доходы и трафик. Начало начал для любого проекта.

  • Трафиковые – не возьмете трафик или будете слабо возвращать, конкуренты его получат больше или раньше вас.

  • Продуктовые – напрямую зависит доход из-за конверсий витрин и оптимальной продуктовой воронки.

Инструментальные – автоматизация поможет всем и маркетингу, и контакт-центру, любым бизнес заказчикам. Повышает эффективность бизнеса.

Казалось бы, достаточно примитивно, но если упор будет на одном типе задач, то просядут другие направления. Поэтому какие бы приоритеты не были, нельзя, чтобы в течение года или полугода доминировало одно из направлений. Будет накапливаться долг по другим и рост бизнеса разбалансируется.

Что важно при перезапуске маркетинга в любом новом проекте

Так как мне приходилось работать с разными командами и в разных условиях, с очень отличающимися основателями, СЕО и СРО, то, посмотрев назад лет эдак на 6 или даже 10, я бы выделил следующие вещи.

  • Определите зрелость проекта в части digital-маркетинга – что делали, как рассчитывают эффективность, какие задачи стояли раньше и какие стоят теперь, то есть текущее и целевое состояние маркетинга, плюс KPI, которые зависят от годовых и квартальных целей по обороту и операционной прибыли.

  • Узнайте, каковы стратегия проекта и большие цели на этот год. Чего хочет бизнес и что он ожидает от digital-маркетинга и в какие сроки. Каковы «боли», точки роста? В чем видят полезность? Завтра и через месяц. Особенно важны ожидания, кому вы подчиняетесь (основатель или СЕО).

  • Договоритесь на берегу, какие результаты должны быть достигнуты и в какие сроки, безусловно, лучше это зафиксировать. Какие ресурсы у вас будут. Здесь наличие аналитиков и группы разработчиков, по моему опыту, в разы важнее, чем наличие согласованного маркетингового бюджета. Даже если он немаленький.

  • Запаситесь терпением и дзеном. Никто не любит изменений. Никто не любит правды. Все хотят «вжух и рост 200%+ за год». Рассказывайте 5-10 раз, аргументируйте свою точку зрения, двигаясь от простого к сложному – как дойти до цели и получить результат.

  • Приготовитесь к тому, что вам нужно будет убедить своих подчиненных – как достичь целей. Это вопрос не авторитета, а поддержки определенных инициатив.

  • Принимайте быстро решение по людям. По новым и старым. Зачастую саботаж или отсутствие дисциплины и системности внутри команды будет снижать вероятность быстрого достижения результатов.

  • Найдите союзников внутри проекта, кому будут выгодны изменения и рост. Возможно, это часть их KPI или мотивации. Умение консолидировать позицию, идти на компромиссы и размены – это очень важно для победы.

 

Автор: Дмитрий Лучкин